三井住友海上火災保険のCXマーケティング戦略部は、アジャイルとは名ばかりの短期的ウォーターフォールだった「和式アジャイル」を脱却し、Scrum Inc. Japanの研修で「知識×マインド」を会得。これによりチーム全体のマインドセットが変わり、プロジェクトのスピードが向上し、データを活用したマーケティング施策の迅速な実行が可能に。そこに至る過程をデータマーケティングチームの柵木様と、社内でアジャイル開発を推進しているチーム長の山戸様にインタビューしました。
左：CXマーケティング戦略部・データマーケティングチーム 柵木様
右：ビジネスデザイン部 アジャイル開発チーム長 山戸様
──はじめに、CXマーケティング戦略部 データマーケティングチームは、どのような仕事をされているのですか？
柵木：社内の各種データを集積し、活用する基盤を整備して、データマーケティングを推進しています。蓄積されたデータを活用してお客様視点のマーケティング施策の実行や、アンケートを聴取することで、様々なデータ分析にも取り組んでいます。
──柵木さんは、データマーケティングチームの中でどのような役割を担っていますか？
柵木：当社では2023年よりCDP（カスタマーデータプラットフォーム）を活用し、お客様状況の可視化、ロイヤルティ向上につながる施策検討、関連部署からのお客様情報に関する各種相談依頼を受け、データ抽出や分析に活用しています。また、CDP利活用のため、新たなデータ取得や基盤整備に取り組んでいます。
CDPの利活用から運用保守の取組をアジャイルチームで行っており、私はプロダクトオーナーの役割を担っています。
──アジャイルチームになる前はどのような仕事の進め方をしていましたか？
柵木：当社のシステム開発はMS&ADシステムズに開発委託する形式となっています。CDPを利活用する上で発生する新たなデータ取得のニーズ、BIや広告媒体等のマーケティングツールとのデータ連携ニーズに対して、当社で開発を起案し、毎回予算を調整して開発委託するのが通例です。
システムズが開発委託するパートナー企業もいるため、当社、システムズ、そしてパートナー企業の３社で案件ごとに各種調整を経て、開発や運用保守をウォーターフォール型で進めなければなりません。
──そうすると、柵木さんのチームは施策検討の企画担っていて、その依頼に基づいてMS&ADシステムズでシステム開発していたという役割分担ですか？
柵木：そうですね。アジャイルチームを組成する前は、そのような役割分担になっていました。しかし、CDPを有効に利活用するためには、当社が企画し、システムズが開発を行う旧来の開発体制では、効率が低く、生産性に欠けると感じていました。
マーケティング施策の企画検討を行う際に、膨大なデータが集積されるCDPでは、データ仕様を常日頃見直すことで、より効率良くデータ抽出できるのでは？という課題検知が頻繁に発生します。
そのため、マーケティング、ITの両視点を互いに補って進める必要がありました。しかし、当社の旧来の仕組みでは、これらの課題を柔軟に解決し、作業分割できない問題を抱えていました。
当社、システムズ、そしてパートナー企業の３社の縦割りの組織と役割分担の壁を壊し、必要な役割を全部一緒のチームにして課題を解決し、生産的に物事を進めていきたいと考えるようになりました。
これが、アジャイルチームの形で進めようと思ったきっかけです。
──ビジネス課題の解決に向けて、チームメンバーの得意領域を集めてワンチームにし、それによって素早くマーケティング施策を打ち出していく、まさに機能横断（クロスファンクショナル）のチームを作ろうと思われたのですね。
──それでは、スクラムマスター研修を受講された動機は何でしたか？
柵木：前職はコンサル会社でコンサルタントとして活動していました。様々なプロジェクトでデータマーケティング施策の推進を担っていましたが、クライアントから「短期間での成果創出のため、アジャイルで進めたい」と要望を受けることがありました。PJに携わるメンバーに、アジャイル開発の経験やノウハウがない中でも「アジャイル風で、３ヶ月での成果創出」をプロジェクトオーナーから求められることもありました。
結果的に短期間でのウォーターフォール開発、すなわち、プロトタイプを先行リリースし、後追いで設計書や施策改善を進めるという案件を幾度となく経験しました。
お客様からはPJが短期間で成果を生み出すと評価される一方で、課題やトラブル発生により想定より開発期間を要すると「短期間で進めた弊害ゆえ仕方ない」という評価で終わります。いわゆる「和式アジャイル」による違和感を覚えていました。
今回、アジャイルでのチーム組成を思案した際、「和式アジャイル」は避けたい、と考えました。プロジェクトメンバーや、部内にも何人かは「アジャイル風」での経験は持ち合わせていましたが、正しくアジャイルの各役割などを習得し、資格習得した人はいませんでした。
山戸さんを始めとしたアジャイル開発チームでは、アジャイルを正しく理解し、実践するノウハウがあると伺っていた為、CDPの利活用は「アジャイル風」でなく、正しい手法でアジャイルに取組みたいと考えました。
本来アジャイルとはどのようなものか、自身で技法を会得し、CDPの利活用に活かしたいと考え、研修受講を志願しました。
──そのような動機で研修を受講したいと手を上げましたが、研修に何を期待していましたか？
柵木：一つ目は、アジャイルにおける各人の役割定義と本質的なメリットは何か、を正しく理解したかったことです。二つ目は、アジャイルはシステム開発の技法なのかを理解したかったことです。
──期待通りのことが得られましたか？
柵木：研修前の期待とはポジティブな意味合いで全く異なり、アジャイルにおける各人の役割定義を理解する学びだけではなく、多くの知見を得ることができました。
座学よりも手を動かし実感することから得る学びが大きかったです。例えば、紙飛行機ゲームやバーンダウンチャートを書くなど、実際に自分たちで形を作り出していく過程を肌で実感することで、アジャイルとはシステム開発の技法ではないと理解できました。そして、アジャイルはプロジェクトを組織レベルで進める技法にもなり得るという気づきを得ました。
また、マインドの観点で得た学びが一番大きく、研修を受けた人と受けていない人では得られるものが全く異なります。プロダクトオーナー、スクラムマスター、開発者のマインドはどうあるべきか、受講前後で大きく理解が変わりました。アジャイルに参画する際、特に、プロダクトオーナーやスクラムマスターの立場の人は、絶対に受講すべきだと感じました。
──柵木さんはプロダクトオーナーとして、チームの中の各役割を理解することが重要だということですね。
柵木：その通りです。現在は、立場上プロダクトオーナーを担っていますが、実は異なる役割にもトライしたいです。理想では各役割を経験することが良いのですが、組織の制約がある場合、研修を通じて各役割におけるマインドを理解し会得することは大事だと思います。
2日間の研修は、非常に濃密な日程です。様々な演習を通じ得られる学びはとても大きいと思います。
実は、このスクラム研修がこれまでの社会人人生の中で参加した研修で、一番満足度が高い研修でした。部内メンバーにも研修を推薦し実際に参加いただきましたが、皆が満足度が高い研修と評価しています。研修受講しない方にとっては、価値を理解しづらく「システムの研修」という評価かもしれません。研修受講した方、受講してない方で認識の差があるかもしれません。
山戸：確かにそうですね。受ける前と後では行動が全く違うというのは、見ていて分かりますね。発言も考え方も全然違ってきましたね。「自分は知っている。大丈夫だ」と言っている人ほどアジャイルを分かっていない傾向があるように思えます。やはりマインドの違いだと思いますね。
──マインドの変化というのをもう少し詳しく教えてください。
柵木：CDP利活用のメンバーは、様々な都合により研修に参加できない方もいる為、開発者、SM、POの役割だけでなく、持つべきマインドや心構え、責任範疇について説明を行いました。ウォーターフォール型では、リーダーからの指示により開発者は動きます。アジャイルでは、開発者が自身で工数を見積りし、いつまでに何をどこまで実現できるかを、責任持って進めていきます。課題に取り組む際に、開発者自身で「なぜこの課題解決が必要か」をプロダクトオーナーと会話し、受入条件を定義しなければなりません。一連のプロセスが非常に重要だと感じています。
割り振られた日々の仕事に対し、なぜ必要か、何を誰に届けるのか、仕事は曖昧な傾向になりがちです。言われたままに仕事に取り組む社会に対し、アジャイルはその根幹を突いているようにも感じます。
一つひとつ課題の目的を定義し、皆で仕事に取り組むことで、様々な会社から集まったメンバーで組成されたチームのコミュニケーションが非常に活発になりました。仕事においては、メンバーから「なぜこの取り組み、課題解決が必要か？を頻繁に問われるようになりました。自身が情報を積極的に発信することでチームは動き、能動的にメンバー情報を求めることで、仕事の解像度が上がっていくのです。
──それでは、スクラム研修を受け、アジャイルチームで活動することで、どのようなビジネス上の成果が得られたでしょうか？
柵木：CDPの利活用において、企画検討、データの抽出や分析、マーケティング施策、改善課題の整理、といった一連のサイクルが短期間で行えるようになったことが成果です。アジャイル体制でなければ、情報伝達を三社でバケツリレーする羽目になり、非常に時間を要することになっていたと思います。
──具体的に一連のサイクルがどれくらい速くなったのか、数字のイメージはありますか？
柵木：単純比較は難しいのですが、当社では新たな仕組みと連携して施策を実現する場合、各種関係者との調整から実際の作業行い、実現する迄に少なくとも3ヶ月以上要するのですが、アジャイルでは施策が決まれば、1ヶ月でも実現が可能です。
施策の企画検討やフィジビリティ―確認を1スプリント約2週間で実施した後、次スプリント約2週間でチームメンバーが作業を行い、施策成果を確認するスピード感です。
ウォーターフォールとは異なり、施策の企画検討と並走して、データ観点での技術的検証、データ抽出に向けた準備作業を始めるなど、前工程の調整結果を待たずパラレルで作業を進められるところがポイントです。
──そのようなチーム一丸になった働き方の変化は大きいと思うのですが、この変化の中で個人的に嬉しかったことは何でしょうか？
柵木：プロジェクトメンバー皆が仲良くなったことです。
ウォーターフォール開発で進めていた際は、当社の社員、システムズ、協力会社間で、意思疎通が図れないことや情報伝達が行き届かずギクシャクすることが多々ありました。
アジャイルを取り入れ、組織や立場を超えメンバー個々の役割が明確になり各人に責任意識も芽生えたたことで、皆それぞれが闊達に意見を交わすようになりました。
デイリースクラムでは、日々可能な限り朝15分全員で集まることにしています。開発フェーズでは、メンバーの中には数日誰とも話をしないことから、淡々と作業に取り組みつつ疎外感を感じる方もいました。
毎朝、WEB会議でも皆が集まり互いの顔を見て作業状況を確認してみると、一人だけ取り組むタスクは少なく、誰かに相談して取り組むタスクも多く、横のつながりと会話する機会が格段に増えました。各メンバーとの振り返りや懇親会を通じ、チームメンバーからアジャイルで取り組むことへの喜びの声、心理的安全性が高まったいう声を聞き、アジャイルでの取組を初めて良かったと感じました。心理的安全性は、結果として仕事の生産性に影響があるなと思いますね。
──最後に、研修を受けた経験を踏まえて、スクラム研修はどのようなところがお勧めですか？
柵木：演習で手を動かすことです。体感を通じてそれぞれの役割を体感することで、マインドセットをきちんと会得できます。「知識×マインド」を会得できるが一番のお勧めポイントですね。
それと、アジャイルの技法を理解するだけではなく、社会人である前に人として、働き方の意識や考え方といった見識を広げられると思います。一般的な研修では何らか特定のスキルを習得する、いわゆる縦方向を伸ばす目的の研修が多いと思いますが、スクラム研修は「見識」が広がる、横方向のスキルを伸ばし、人として成長できる点は是非伝えたいですね。
本日はありがとうございました。
