アジャイルは開発部門だけのものではありません。
ビジネス・企画部門において初めてスクラムを導入したベネッセの挑戦を、マネージャーの渡辺さんと永見さんに伺いました。
インタビュアー Scrum Inc. Japan 清水麻由：アジャイルコーチとしてベネッセ様のアジャイル導入を支援
この記事のポイント
清水：初めて皆さんにお会いした時の私の印象は、使命感と危機感でした。新しいビジネスモデルを成功させなければならない、そのためにはこれまでと同じではダメだ、とはっきりおっしゃっていて。
渡辺：そうですね。アジャイル型の開発や自分たちの仕事の進め方、働き方を見直していかなければならないという話はだいぶ前から出ていたのですが、きっかけはこれまでの進研ゼミにはなかったサブスク型の商品を開発することになったことです。
そのためにはこれまでの進研ゼミのビジネスモデルである年間計画を基本とした考え方や、今まで縛りとなっていた様々な制約を取っ払って考える必要がありました。
清水：ベネッセさんでは開発部門ではすでにスクラムを実践されていたんですよね。でもビジネスや企画サイドとの間に距離感があった。
渡辺：そうなんです。開発はアジャイルを取り入れてきましたが、商品企画や販売の現場とは認識に溝がありました。これまで進研ゼミは商品企画、販売、開発というようにチームが分かれていて、そこをコラボさせながらプロジェクト型で開発してきました。
ですが、新しい事業を立ち上げるにおいては、働き方も含めてもっと混ざり合って開発していくことが必要なんじゃないか、これまでの慣れた進め方ではなく「自分たちも変わらなければ」という危機感が高まりました。
清水：そこでビジネス部門でもアジャイル・スクラムを学ぼうということになったんですね。
渡辺：はい。でも最初はこれに賭けるぞというよりは試してみようぐらいのつもりで始めたというところはあります。
入り口として、アジャイルという考え方がなぜ自分たちに必要なのか？を学び、アジャイルの働きかたを体験する1日の「Agile Mindshift Workshop」を実施。
アジャイルを実践するためには、現場だけではなくそれを支えるマネジメントがしっかりと理解をすることが重要なため、当時のカンパニー長をはじめ、本部長、部長など上位マネジメントメンバーを中心に営業や企画メンバー20人の参加者がアジャイルの動きを一緒に体感した。
清水：ワークショップの中でもアジャイルをゲームで体感する「イースターエッグチャレンジ」はみなさん盛り上がっていましたよね。
永見：はい。小さなチームになって、手を動かしてスプリントを体験するワークショップは新鮮でした。実際にやってみると、１スプリント目より２スプリント目の方が成果が出る。途中で「法律が変わりました」というような現実でもあるようなルール変更が織り込まれているゲームなんですが、そんな変化に対してもチームがすばやく対応していて、環境の変化にも強い。講義ではなく体験を通じて理解できたことが大きかったですね。
渡辺：現場の人以上に、本部長、部長などのマネジメント層に体験してもらえたのがとても大きな成果でした。アジャイルが自分たちの組織に有用であるということを理解してほしいという気持ちがあったので、疑念を持っていた上位層が「なるほど」と一定の納得感を持って、まずはやってみようという流れになったことが大きいですね。上層部を巻き込んだことが、導入の土台になりました。
清水：ワークショップで一定の合意形成を実施し、その後「ビジネスモデルを整備するチーム」「新モデルを考えるチーム」「現行からの移行を担当するチーム」、そしてその３つを調整するチームに分かれてチャレンジが始まりましたよね。
渡辺：はい。組織的な制約もあり、その時点ではまだ理想的なスクラムチームではありませんでした。ただ、スクラムマスターやプロダクトオーナーという新しい役割を置き、それぞれの役割の「責任」が明確になることで「これはPOが決めてください」と言えるようになった。それで課題が整理され、進みやすくなりました。お互いに共通の言語が生まれ、試行錯誤しながらもスクラムのやり方を体感していった時期です。
清水：今までとの違いを強く感じたのはどこですか？
永見：デイリースクラムで課題を可視化できたのは大きかったです。新しい進め方を導入する際は、どうしてもこれまでのやり方じゃないからやりにくい、戻りたい、というストレスがあります。それが表に出てくる、そのような場がある。
これまでプロジェクト型で進めているときは、課題はあるのにその正体が分からない状態で進んでいたものが、スクラムで進めると課題が見えやすくなったという実感がありました。
渡辺：日々、必ずミーティングをしている状態になるのが大きかったですよね。デイリースクラムの良さはやらないとわからないと思います。
永見：レトロスペクティブもやってみて、良さを実感したイベントです。これまでは販売やプロダクトそのものの総括はしても、「進め方」を振り返ることはありませんでした。真正面にそこを議論し働き方を見直すことで、品質や成果に直結することをみんなが理解して、体制を変更する改善につながったり。
例えば「特定のメンバーに仕事が集中している」という気づきが出て、「じゃあ、分担を変えよう」とすぐに改善案が出て、仕事が流れ始める。プロダクトとセールスを総括するだけでは見えなかった観点でした。これまで管理職が一人で抱えがちだった課題が、チームで構造的に解決されるようになりました。
清水：その後、組織再編があり30〜40人規模から少数精鋭のチームに移行されましたね。
永見：はい。規模が７名のチームに縮小されました。ですが、これが結果的に「今のフェーズで求められる役割・機能は何か」を考える機会になり、良い方向に働きました。
渡辺：小規模になったことで、むしろアジャイルの本領が発揮されました。チームの意思疎通の密度が格段に上がり、日々のデイリーやレトロで課題を素早く解決でき、成果も出ています。
清水：素晴らしいですね。アジャイルコーチとして、このような会社の方針変更があるとそこでアジャイルが途絶えてしまうということをよく見てきたのですが、ベネッセさんではなぜ再編成を得てむしろ成功することができたのだと思いますか。
渡辺：大人数の学習期間を経ていたことがプラスに働きましたね。もともと初期の導入時にも、100点を目指すのではなくて、70点80点でも良いからちゃんと次につながるっていうことを大事にしようとスタートさせました。そして、初期から関わっていたメンバーにとってはチームで密に連携をして課題がこれまでより早く上がってきて、それを早く改善していくという流れが自然の動きになっていました。小さな組織となったことで、さらに自分たちが納得感を持って進められるチャンスだと前向きに捉えました。
清水：最後に、マネジメントのお二人として今後の展望をお願いします。
永見：スクラムの働き方が、スモールチームで新規事業を作ることへのフィット感はとても強いです。大きな組織や事業を行っている中で、新しいことをスタートさせる変革の中心地としてスモールチームを作って進めるというのは、とてもよいきっかけになると実感しています。
これからは、この小さな成功事例を一つ二つと増やしていき、それを広げていきたいです。
渡辺：今√Routeは、計画時以上の結果が出ています。こんな少人数でもでもこの数字を作っていくことができるんだという実績を作っているところです。この成功事例の普及とアピールが大切だと思います。
同時に、新しい働き方への変革は我々も最初そうだったように、自分たちの実感が湧いてこないとなかなか行動には繋がらず難しいです。
マネジメントとしては、組織編成などのタイミングにアジャイルにシフトする導線を作っていくようなことも必要なのではと思っています。
